Board Day Juni 2025 — Zusammenfassung

Was gut läuft

• Finanziell über dem Berg — trotz zweier Hauptobjekte ohne Zahlungseingang im letzten Jahr.
• Team ist aussortiert und loyal, Stimmung intern deutlich besser als im letzten Halbjahr; jede Position aktuell gut besetzt.
• Umgang mit Problemen (Nimmerfallstraße, Würzburg) als Team stark gemeistert.
• Klare Trennung zwischen Board/Geschäftsleitung und Vertrieb — private und finanzielle Interna bleiben im engen Kreis.

Was besser werden muss

• Weniger Emotion: Probleme rational angehen, sich gegenseitig einbremsen statt gemeinsam hochschaukeln.
• Weniger Sprunghaftigkeit: Ideen erst intern zu Ende denken, nach außen nur fertige Ergebnisse kommunizieren.
• Deadlines: Projekte mit fixen Terminen versehen und fertig machen — nicht bei 50 % stehen lassen (Beispiel Büro).
• Ein System für Kommunikation: Beschlüsse landen im Projekt-Tool mit Verantwortlichem und Termin, keine Flüsterpost mehr.
• Learnings festhalten: Nach Vorfällen (Vertriebspartner, Bauträger) eine Stunde Retro — Warnzeichen aufschreiben, Wiederholungsfehler stoppen.
• Raus aus dem Mikromanagement: große Hebel statt Detailtracking; jeder streicht seine 30–40 % Aufgaben, die kein Geld bringen.
• Mehr Eigenvertrieb: weniger Energie in fremde Vertriebspartner, mehr in eigenen Abverkauf.

Beschlüsse

• Prio 1 = interner Board-Vertrieb. Nico, Uli, Jonas und Johanna beraten selbst; festangestellte Berater kommen erst, wenn intern bewiesen ist, dass es funktioniert. Das Board allein kann 30–40 Mio. Volumen im Jahr schreiben.
• Stand: ~30 Mio. seit Januar, 10 in der Pipeline, Jahresziel 60 Mio. Ziel intern: 10 Wohnungen pro Monat = maximal profitabel.
• Externe Vertriebe sind ein Kanal von dreien — emotional lösen. Angebunden werden nur noch bestehende Strukturen mit eigenem Marketing und Prozessen, die bereits 4–10 Wohnungen im Monat verkaufen und sich auf mindestens 3–5 Einheiten monatlich committen. Keine „mal gucken"-Einzelberater mehr.
• Konditionen extern: maximal 10 Punkte, Provision nach Notar, dafür Marketingbudget. Objektspezifisch schulen, kein Zugang zum Gesamtportfolio. Kleine Häuser (17–20 Einheiten, Köln/Berlin) exklusiv vergeben, große Objekte wie Kitzingen nur als Kontingent.
• Tippgeber-Modell: DVAG- und Finanzdienstleister-Kontakte kommen nur als Tippgeber rein (Tippgeber-Vertrag, keine Beraterverträge, keine Tools). Kundenzugang über deren Bestandskunden und Webinare. Wer zündet, wird direkt geholt — das wird vorab offen kommuniziert.
• Vanguard läuft mit, kein Aufregen mehr; ausgesiebt wird zum Jahresende. Anni/CJ werden wieder angebunden — nur mit Vertrag (Kundenschutz, Verschwiegenheit).
• Calls verschlankt: Montag Board-Call + Freitag-Call, Dienstags-Schulung bleibt. One-on-Ones nur noch mit Top-Performern (Chris, Robert, Kurting).
• Vertriebstage Dienstag/Donnerstag; Leads werden innerhalb von 24–48 Stunden beraten.
• Keine Junior-Anstellungen. Eingestellt wird nur, wenn eine konkrete offene Aufgabe existiert — dann Hiring-Prozess mit Probetag und Veto-Recht für jeden im Board.
• CRM-Pflicht: Jeder Kontakt mit Name und Telefonnummer ins CRM, sonst werden die Leads abgeschaltet — auch bei selbst bezahlten Leads.

To-dos

Beschlüsse

• Content-Kadenz NeoCore-Account wie oben festgelegt — durch Testimonial-Reel und Review-Beitrag bleiben netto 2 Creator-Reels und 2 Beiträge pro Woche zu produzieren. Ziel: Der komplette Marketing-Workflow (KPIs, Creatives, Content über den NeoCore-Account) steht innerhalb der nächsten drei Monate.
• Batch-Produktion: An einem Drehtag ~50 Reels abdrehen = rund ein halbes Jahr Content. Skripte schreiben Nico und Uli, Umsetzung Simon. Story-Content wird zu Reels recycelt.
• Lead-Magnet-System läuft und wird ausgebaut: Reports (mit Claude erstellt) gehen über Bio-Link/Auto-DM der Berater raus, Auto-Download plus Mail; die Lead-Listen werden ans CRM angebunden. Dieselbe Mechanik kommt auch auf den NeoCore-Account, inklusive englischem Funnel.
• YouTube-Format „Wochenschau": Skripte werden in 4er-Blöcken vorproduziert; Sprecher sind Tom, Kurting, Robert, Chris und Basti — wer das Skript hat, kann drehen.
• Ideen laufen über ein ClickUp-Formular in eine zentrale Liste; für neue Objekte gibt es ein Copy-Paste-Kampagnenschema (20 Reels von Beratern, YouTube-Video, Landingpage usw.).
• PR einmal pro Quartal in einem seriösen Medium (Handelsblatt-/Süddeutsche-Niveau). Thema ist das Konzept, nie einzelne Objekte — keine Objekt-Details öffentlich. Kein Print-Anzeigen-Test, die Zielgruppe ist digital.
• Ziel Bewertungen: Kein Kunde ohne Google-Bewertung oder Video-Testimonial. Bei 300–500 Bewertungen ist das der stärkste Trust-Hebel.
• Prozess: Bianca hakt bei den Beratern vor jedem Notartermin nach (fester Checklisten-Punkt: Testimonial ja/nein, Bewertung geklärt). Luisa exekutiert — Kalender-Zugriff auf Notartermine, Planung montags.
• Notartermin-Ausstattung: Blumenstrauß in NeoCore-Papier (Kundinnen/Begleitung), Klavierlack-Box mit hochwertigem Wein und Logo, NeoCore-Ordner für den Vertrag. Foto beim Notar gehört in die Google-Bewertung; das Logo taucht in Testimonials unauffällig im Hintergrund auf.

To-dos

Beschlüsse

• Grundsatz: Es muss mehr reinkommen als rausgeht, der Trichter oben bleibt voll. Fixkosten sind im Verhältnis zum Umsatz sehr niedrig — so halten.
• Break-even liegt bei ~4,2 Mio. Verkaufsvolumen pro Monat (über Vertrieb gerechnet).
• Zielgröße: 500k Profit pro Monat fürs Team — nicht als BWA-Gewinn, sondern als das, was tatsächlich hängen bleibt.
• Eine zentrale Verkaufsliste statt doppelter Daten in Monday: verbrieft / Rechnung gestellt / bezahlt / Abschläge, tagesaktuell gepflegt. Bewusst außerhalb des CRM, gespiegelt ins CEO-Dashboard. Damit ist offenes Volumen und ausstehende Provision jederzeit auf zwei Klicks sichtbar.
• Cash-Kommunikation an Hafi verbessern: was reinkommt und was rausgeht wird proaktiv gemeldet, damit Liquidität planbar ist.
• Abrechnung Leads/Marketing: Rechnung upfront oder Verrechnung mit der nächsten Provision — nichts mehr in Vorleistung. Hafner-Kreditkarte nur für Marketing, Pleo für alles andere.
• Retainer-Deals (PR-Verlag u. ä.) werden nicht mehr gemacht.
• Bimo-Insolvenz: abwarten, es gibt keinen Vertrag mit uns — unkritisch. Luisa bekommt das Vollzeit-Angebot.

To-dos

Beschlüsse

• Ankaufstrategie strikt trennen: Objekte zum Rausdrehen über den Vertrieb vs. Objekte, die die Firmen für Vermögensaufbau und Steuer halten.
• Für den Firmenkauf: kein WG-/Apartment-Konstrukt, sondern ein MFH mit gutem Cashflow und hoher AfA, das jederzeit abgestoßen oder über den Vertrieb rausgedreht werden kann. Kleine Häuser (Anzenberger-Typ) sind attraktiv, Buchner als Brückenfinanzierer.
• ~200 Einheiten sind aktuell in der Ankauf-Prüfung — die Verteilung (wer prüft was, wo liegt der Fokus) muss effizient geregelt werden.
• Berlin (305-qm-Einheiten): aussitzen und fair vermarkten statt leer machen; die niedrige Ist-Miete wird offen als Steigerungspotenzial im gesetzlichen Rahmen verkauft (keine Kappungsgrenze, +20 % möglich).
• Kitzingen: Die Bank-Kritik am Kaufpreis-Miete-Verhältnis ist nicht lösbar — sie wird argumentativ über das Steigerungspotenzial adressiert (Ist-Miete bei ~30 % des Möglichen).

To-dos

Beschlüsse

• Finanzierungskonditionen ändern sich: Die Plattform stuft Berlin, Frankfurt, München und Bayern allgemein schlechter ein; außerhalb der Geschäftsstellen kommt ein Aufschlag von 0,5. Wird beobachtet, kein akuter Handlungsbedarf.

Darüber hinaus keine neuen Beschlüsse in diesem Meeting — Top 3 aus der Matrix (Finanzierungsberater, Direktkontakte, Prozessoptimierung) laufen weiter.

Beschlüsse

• CEO-Dashboard mit bewusst wenigen Kennzahlen (siehe Matrix) hat Prio A und wird fertiggestellt — Fokus auf die Zahlen, die Entscheidungen treiben, kein Detailtracking.
• CRM: Handling und Ablauf sind top, die Oberfläche wird verschlankt — weniger Felder auf einen Blick, Vertrieb sieht nur, was er sehen soll (rollenbasierte Sicht).
• Aufgaben und Ideen laufen über das Projekt-Tool (ClickUp) mit Formularen, Deadlines und Benachrichtigungen — alle nutzen dasselbe System, tägliches Reinschauen ist Pflicht.
• Für die Planungstage wird ein Aufzeichnungssystem mit KI gewünscht, das Ergebnisse automatisch ins CRM einträgt.

To-dos

Beschlüsse

• In-house statt extern: Nie wieder externe Agenturen. Ömer schaltet für NeoCore, Simon für die Berater. Nach Abschluss der Software-Projekte geht Ömer Vollzeit auf Leads (Meta, Google, LinkedIn).
• Intern 25.000 € Adspend pro Monat, sechs Monate konsequent durchziehen, dann Bilanz. Die Leads werden von Jan gesettet und ins Board terminiert; zwei Setter im Backoffice über die Mädels.
• Berater zahlen ihre Leads selbst (Robert und Tom sicher, Chris über Provisions-Verrechnung — Leads erst, wenn bezahlt ist).
• KPIs radikal vereinfacht: Nordstern ist der kaufende Kunde (CPA maximal 5–7k). Marketing-KPI ist der stattgefundene Termin bzw. die Reservierung. ROAS-Detailtracking und Prozent-Optimierungen sind egal — läuft eine Kampagne, kommt mehr Geld drauf.
• Strategie: hohe Schlagzahl mit günstigen Kontakten (50–70 €) statt teurer „vorqualifizierter" Leads für 150–250 € — die aktuelle Beratungsqualität im Board schlägt jeden Mitbewerber am Telefon.
• Creatives: Video-Ads mit den Mädels (Johanna, Luisa, Sani, Theresa) performen am besten — Chris-Ad von 120 € auf 40 € pro Lead gedrückt. Auf funktionierende Ads wird skaliert. Hooks müssen Nutzen kommunizieren (Steuer-Cashback in Euro), nicht Eigenschaften.
• Skripte schreibt Simon auf Basis der bewährten Formulierungen; ein Fakten-Workshop sichert die inhaltliche Richtigkeit. Monetärer Anreiz: Aus jedem über das System generierten Verkauf fließt ein Anteil in die Marketing- und die Softwarefirma.
• Wer das CRM nicht pflegt, bekommt die Leads abgeschaltet — auch bei selbst bezahlten Leads.

To-dos

Keine neuen Beschlüsse in diesem Meeting.